Pegasus Hava Yolları CEO’su Güliz Öztürk, geniş gövde hedeflerinin olmadığını belirterek 2029 yılında mevcut 110 uçaklık filoya 70 uçak daha katılacağını söyledi.
Türkiye’nin en yoğun 3 havalimanının ikisi İstanbul’da birisi Antalya’da faaliyet gösteriyor. THY’nin merkezi İGA’nın işlettiği İstanbul Havalimanı her açıdan lider. İkinci sırada ise Pegasus Havayollarının merkezi, kısa süre IC Holding’in yüzde 50’sini satın aldığı Sabiha Gökçen Havalimanı var. Ama daha fazla büyümesi için sorunları da var. TAV ve Fraport’un işlettiği Antalya Havalimanı da bazı aylar ikincilik koltuğuna çıkabiliyor. Fakat Sabiha Gökçen Havalimanı’nın daha fazla büyüyüp, yolcu ağırlayabilmesinin önünde bazı engeller bulunuyor. Bunlardan birisi olan ikinci pist, bazı eksiklikleriyle hizmete girdi, ama büyümek için bir de terminal ihtiyacının giderilmesi lazım.
Sabiha Gökçen Havalimanı’nı yıllardır başarılı bir şekilde merkez olarak kullanıp, geçen yıl 100 uçaklık havayolları ligine yükselen Pegasus Havayolları CEO’su Güliz Öztürk ile çok yönlü bir sohbet yaptık. Öztürk, havalimanın büyümesi için Sabiha Gökçen’e yeni terminal gerektiğinin altını çizerek, meseleden ilgili tarafların haberi olduğunu ve çalışmalar yaptıklarını söyledi.
Salgın sonrası sektördeki gelişmeleri, teknolojik değişimi ve Pegasus Havayollarının hedeflerini CEO Güliz Öztürk, Haber Aero’ya özel değerlendirdi:
AJet hoş geldi ve hayırlı olsun
AJet Türkiye’ye, sektöre hayırlı olsun. Lansmanına da katıldım. Yeni bir rakip yenilenmiş rakip diyebiliriz. Biz 2005 yılında başladığımız günden beri Türk Hava Yolları ve AnadoluJet’in Sabiha Gökçen’e girmesiyle yine rekabet ettiğimiz bir şirket. Şimdi değişiyor, dönüşüyor. Uçaklarımız benzer, kabin kıyafetlerini çok beğendim. Maksimum kapasite onlarda. Tebrikte ettim. Burada önemli olan bütün sektörlerde rekabeti koruyabilmek. Rekabet bizi de zorluyor zorladıkça da geliştiriyor. Dinamik tutuyor. Hem tüketiciye faydası oluyor hem de şirketleri geliştiriyor. Hep ne yapabilirim? Kendimi nasıl geliştirebilirim? Nasıl fark yaratabilirim? Daha fazla tüketiciye nasıl hitap edebilirim? Adil olduğu sürece rekabet son derece gerekli. Dolayısıyla hoş geldiniz, hayırlı olsun diyoruz.
Uzun menzil ve geniş gövde hedefimiz yok!
Biz 100’ncü uçağımızı geçen yıl eylül ayında teslim aldık. Şu an 110 uçaktayız. Bir de bizim 2012’de 100 uçaklık siparişimimiz vardı, onu da geçen yıl 150’ye tamamladık. Dolayısıyla 2029 yılına kadar bir 70 uçak daha filoya katılacak. Bizim filomuz kısa ve orta menzilli yani uzun menzil değil. Bundan sonra gelenlerin hepsi A321neo olacak. Filo yaş ortalamamız 2,4. Türkiye ve Avrupa’nın en genç filolarından biri. Hem yeni siparişler var hem de değişimler var. Fakat düşük maliyetli bazı havayollarının uzun menzile, geniş gövdeye geçişleri iş modeli açısından aslında kafa karışıklığı yaratan bir durum. Çünkü aslında düşük maliyetli iş modelinin başarısı, sırrı belirlemiş olduğumuz prensiplerden ödün vermemek üzerine kurulu. Bunlardan ödün verip iş modelimizde herhangi bir şekilde bu tür farklılıklara, değişimlere giderseniz hele de uzun menzil bunların arasında başarısı kanıtlanmış bir durum değil. Düşük maliyetli havayollarının prensipleri arasına uymayan bir operasyon türü oluyor. Bu arada FlyDubai business class sınıfı da uyguluyor. O yüzden bundan sonrası değişime gebe. Bazı havayollarıyla kod paylaşımı anlaşmalarımız var. Mesela KLM’le yapıyoruz. Bunun dışında Pegasus’un geniş gövde uzun menzil filo kurma stratejisi, hedefi yok.
İstanbul şahane bir geçiş noktası
Aslında düşük maliyetli bir havayolunun bir tanımı var. Herkes o kalıbın içine girecek diye de bir şey yok. Bizim de kendimize göre tanımladığımız düşük maliyetli havayolu iş modelini Türkiye’de uyguluyoruz. Mesela bir transit taşımacılık yapıyoruz. İstanbul şahane bir geçiş noktası. Elbette Londra’da ya da Dublin’de olsanız bunu yapamazsınız, ama burada hakikaten transit taşımacılık sizin zamanında kalkış performansınızı, uçak utilüzasyonunuzu (uçakları uçurma, havada tutma oranı) tehdit etmediği sürece bir rekabet avantajı sağlıyor. Fakat geniş gövdeye geçmek, business uygulamak, onun getirdiği başka komplikasyonlar söz konusu. Bu yalın ve maliyet yönetimi prensiplerinden ödün vermeye gittiğinde o zaman, o model olmuyor zaten. Başka bir model oluyor. Arada da kaldığınız zaman iş modeli olarak en büyük zarar ne o, ne bu olmak gerekiyor. Dolayısıyla bilinen modele uyman lazım ki, sürdürülebilir, karlı bir büyüme getirsin.
Etkin bir maliyet yönetimi de zorlu bir iştir
İlk yola çıktığımız 2005 yılından itibaren yönetim ve çalışma ekibimiz, aidiyet duygusu yüksek, yeniliğe açık, fikrini kolayca söyleyen, her ortamda o fikirlerin desteklendiği ve şirketin ne yapmak istediğini bilen, stratejilerinin farkında olan bir ekip. Böyle olunca ilerlemek, yaptığınız işi yetiştirmek, farklı şeyleri denemek daha kolaylaşıyor. Bunu da sağlayan şirketin kültürü, o kültürü yaratan yöneticiler ve çalışanlar. Bu iş modelinin var olabilmesi, sağlıklı ve karlı büyüyebilmesi için maliyetlerini çok etkin bir şekilde yönetmesi lazım. Bu sadece tasarruf demek değil. Verimliliği de içselleştirmiş olması lazım. Çünkü havayolu sektörü döngüsel bir sektör. Arka arkaya belki de 4-5 yıl iyi geçmiş bir dönem olmamıştır havacılıkta. 30 küsür yıldır bu sektördeyim. Her şeyden etkilenen de bir sektör yerel bir markayız ve uluslararası bir iş yapıyoruz. Dolayısıyla güçlü günlerde verimli kalabilirseniz o zor günler içinde dayanıklılığınızı sağlamış oluyorsunuz. Bu sebeple etkin bir maliyet yönetimi de zor bir iştir. Her zaman çok zinde kalmak ve çok odaklanmak zorundasınız. Sağlıklı bir şekilde bazı şeylere hayır demek zorundasınız. İyi bir yönetim ve çalışan ekibine ihtiyacınız var.
Nakit yönetimi önemli
Kar marjları düşük, maliyetli, uçaklar pahalı, finansmanı komplike, sigortası bir taraftan. Operasyon olarak kar elde etmeniz lazım ki nakit üreteceksiniz. Kriz günleri, zor günler… Kovid gibi bir şey yaşadık 2,5 sene. 2 ay uçaklar yerdeydi. Bunları yönetebilmek için nakitte olmanız lazım. Aslında havacılık sektörü Kovid’le beraber o nakit yönetiminin ne kadar önemli bir şey olduğunu da bir kere daha görmüş oldu. Bence ondan sonra insanların yönetime bakış açısı da değişti.
Teknoloji yatırımlarımızı artırdık
İzmir, Ankara ve Antalya’da üslerimiz var. Bu üç merkezden de yurt dışı ve yurt içi uçuşlar yapıyoruz. O uçuşlar mesela noktadan noktaya. İstanbul konumu dolayısıyla bağlantılı uçuşa çok uygun, çok elverişli. Gerçekten doluluk oranlarına da finansallara da etkisi oluyor. Operasyonel anlamda da iyi yönetebilmek gerekiyor. Bağlantılı uçuş nereden baksanız o yalın işe bir komplikasyon getirebiliyor. Kovid-19’dan sonra misafirlerin beklentileri değişti. Bu dönemde herkes teknolojiyi daha fazla kullandı. Hayatımıza teknoloji daha çok girdi. Biz artık sadece bizim mobil uygulamamızla veya websitemizle sadece kendi sektörümüzdeki şirketlerle rekabet etmiyoruz. O tüketici aynı tüketici. Buradan yemek sipariş ediyor veya bir şey getirtiyor, sonra geliyor senden bilet alıyor. Ve orada gördüğü kolaylığı, esnekliği, hızı senden de bekliyor. Seni, “o havayoludur” diye düşünmüyor. Dolayısıyla teknoloji hayatımıza daha çok girince biz 2016-2017 yıllarında bir dönüşüm başlatmıştık. Teknoloji yatırımlarını artırmıştık. Ve içerde “Türkiye’nin dijital havayolu” diye vaadimizi ortaya koyduk. Böylece hem havalimanlarında hem mobil uygulamamızla, ürünlerle teknolojiyi daha fazla misafirlerimizin hizmetine sunalım, işlemleri daha kolay olsun diye yola çıktık.
Londra’ya kiosklarımızı koyacağız
Bir de Kovid-19 ile temas konusu geldi. Biz de seyahatte minimum temas sistemini öne çıkarttık. Sabiha Gökçen’deki self servis kiosklarımızın sayısını artırdık. Misafirlerimiz tüm işlemlerini oradan yapabiliyor. Kendisi bagajını bırakıyor, işlemini yapıyor ve hiç kimseyle karşılaşmadan uçağa geçebiliyor. Örneğin iç hatlarda boarding karta gerek yok. Sadece kimlik kartını göstererek geçebiliyor. Bunlar Kovid-19 sonrası daha da fazla kullanılan ve kullanılacak olan hizmetler, ürünler. Sabiah Gökçen’de yüzde 50’yi biraz aşkın kiosk check-in işlemi yapılıyor. Yardıma ihtiyacı olan misafirler oluyor, bagajını yine de kendisi vermek isteyen misafirler oluyor, bağlantılı misafirler olabiliyor. Bizler hepimiz cesaretlendirmeye, misafirleri motive etmeye çalışıyoruz. Bu şekilde hem akış hızlı olsun hem de önden online check-in yapıp, sonradan geldiklerinde self servis hizmet aldıkları zaman da bir aksilikle karşılaşmasınlar. Yurt dışında 49 ülkeye uçuyoruz. Her yeri self servise çevirmek mümkün olmuyor. Ortadoğu’da ve Avrupa’da bir çok ülkeye uçuyoruz. Londra’ya kiosklarımızdan koymak istiyoruz. Çünkü Londra’ya yazın günde 5-6 sefer yapıyoruz. Önemli destinasyonlarımızdan bir tanesi.
Orta Doğu’da her yere uçuyoruz
Ortadoğu’da çok noktaya uçuyoruz. 2023’te İstanbul’dan Amman’ı başlattık. Daha önce Antalya’dan uçuyorduk. Suudi Arabistan’a uçuyoruz. Hemen hemen Ortadoğu’da her ülkeye uçuyoruz. Kovid-19 sonrası büyüdüğümüz bir bölge oldu. Türk Cumhuriyetlerine uçuşlarımızı artırmak istiyoruz. Kazakistan ve Kırgızistan’a uçuyoruz. Özbekistan ve Türkmenistan’a da uçmak istiyoruz. Ancak ikili hava ulaştırma anlaşmalarının Sivil Havacılık Genel Müdürülüğümüzün daha liberal hale getirmesi sonrasında bu iki ülkeye de uçabilmek için sabırsızlanıyoruz. Ukrayna savaşı öncesi Rusya’da 6 destinasyona uçuyorduk. Hatta sadece İstanbul’dan da uçmuyorduk. Türkiye’nin farklı noktalarından da uçuyorduk. Şimdi 3 noktaya daha daraltılmış bir tarifeyle uçuyoruz. İstanbul ve Antalya’dan uçuşlarımız var.
Yapay zekayı kullanıyoruz
Yapay zekayı uçaklarımıza Pegasus Kafe ürünlerini yüklerken adetleri belirlemek için kullanıyorduk. Şimdi artık fiyatlamada kullanıyoruz. Bir çok operasyon süreçlerinde de yapay zekadan faydalanıyoruz. Makinayla öğrenmeyi kullanıyoruz. CBOT iş birliğiyle ChatGPT teknolojisini seyahat asistanı FlyBot’a entegre ederek “ChatGPT ile Seyahatini Planla” desteğini hizmete açtık. Yolcularımızın gitmek istedikleri destinasyon olursa orayla ilgili bilgiler ChatGPT üzerinden getiriyoruz. Kovid-19, bu süreçleri hızlandırdı diyebiliriz.
Yemeyenler yiyenler ücretini neden ödesin?
Uçak içinde siz yemek yemiyorsunuz, ama ben yiyorum. Yemeyen misafir bilet parası içinde yiyenin ücretini de ödemiş oluyor. Uçak içinde yiyecekler ücretli olunca her misafir tükettiğini ödüyor. Bu model israfı da önlüyor. Kişi nasıl bir hizmet almak istiyorsa, onu kendisi tasarlayabiliyor. Bizim model buna dayanıyor. Ben en ön koltukta, cam kenarında oturmak istiyorum. Şunu yemek, şunu içmek istiyorum. Daha fazla bagaj taşımak istiyorum gibi. Avrupa’daki benzer havayollarına da baktığınızda hem içerik olarak hem de sunduğu hizmet olarak “pre order” yani önden de sipariş verebiliyorsunuz. Hakikaten ayrışan bir hizmetimiz. Dinamik bir süreç içerisinde ürün gamı bizim ekiplerimiz tarafından çalışılıyor. Hangi ürünlerin satışı yüksek? Ürünlerin israf oranı nedir? Yeni ürünlere ne kadar ihtiyaç var? Tarzı yaklaşımla 2-3 ayda bir ürün gamına bakılıyor. Menü yenilenebiliyor. İçinden bazı ürünler çıkıyor, bazı ürünler giriyor. Fiyatlaması tekrar çalışılıyor. Dinamik, yoğun kapsamlı bir iş. Sadece Pegasus Kafe olarak değil, uçan misafirlerimizden kişi başına elde ettiğimiz gelir 26 Euro civarında. İçinde Pegasus Kafe ve bagaj gibi bir çok ürün var. Bagaj büyüklerden biri zaten, ama yaklaşık 17-18 tane farklı ürün var. Bu modelin en önemli en sihirli taraflarından biri de bu ek gelirler.
Misafir esnek bilet istiyor
Salgından sonra değişen misafir veya tüketici beklentilerinden birisi de daha esnek bilet. Yaptığımız araştırmada bunu tespit ettik. Çünkü insanların seyahatleri kesintiye uğradı. Dolayısıyla biletlerini kolayca değiştirebilmek, gerekirse iade edebilmek istiyorlar. Mesela bizim Flex diye bir ürünümüz vardı hemen onun içeriğini değiştirdik. Dolayısıyla hem yeni ürün çalışıyoruz hem de mevcut ürünlerin satışını artırmaya bakıyoruz.
Sabiha Gökçen’de terminale ihtiyaç var
Uzun yıllar sonra ikinci pist açıldı. Ancak maksimum kapasitesinin kullanılması için acilen terminal ihtiyacının da giderilmesi gerekiyor. Dolayısıyla şimdi ikinci terminalin yapılması gündeme gelecek. HEAŞ ve DHMİ ile konuşuyoruz. Onlar da böyle bir ihtiyacın olduğunu biliyorlar. Yani ikinci pistten sonra kapasitenin ikiye katlanması yeni terminalle hayata geçecektir. İki pistin kapasitesinin kullanılabilmesi için terminal kapasitesinin artırılması bir gereklilik. Bu defa meydanın kapasitesini pist değil, terminal belirleyici olacak. Ama ilgili herkes Sabiha Gökçen’in ihtiyacının ve büyütülmesi gerektiğinin farkında. Biz de bu yıl filomuza17 uçak dahil edeceğiz. Fakat filodan çıkan uçaklarla birlikte net büyümemiz ise 12 uçak olacak…
Bu gönderi kategorisi hakkında gerçek zamanlı güncellemeleri doğrudan bildirim almak için tıklayın.
